人事評価制度導入

●社員のモチベーションをあげたい

●実力のある社員と無い社員の処遇に差をつけたい

●給与水準を見直したい

●求人の応募がこないので、応募がくるようにしたい

●社員がスグ辞めてしまい定着しないが、どうすればいいのか悩んでいる

この中で、一項目でも該当すると感じた経営者の方は、是非、自社での人事・賃金・評価制度を再検証してください。貴社の人事制度にほころびはありませんか。

 恐らく創業５年未満、従業員３０名未満の会社の多くは、整合性のとれた人事制度を構築されているところは少ないのではないでしょうか。人事制度は社内ルールですから、人数が少なく、組織が急拡大しているうちは、あまりかっちりしたものを作ってしまうと、柔軟性を持てなくなりやりづらいことから、しっかりとした形の人事制度を敢えて持っていないところは多々あろうかと思います。

しかし、従業員数が３０人を超えてきますと、組織内における社員の相対的位置づけが不明瞭なままだと様々な問題が生じてくるのではないでしょうか。創業期に入った凡庸な社員の方が、最近入社してきた有能な社員よりも、社内の格付や処遇が高くなってしまっているということも起こってきます。

 人事・賃金・評価制度を導入、あるいは見直しをすることで、社内における各社員の格付け、処遇を適正化していくことが可能となります。また、評価システムを通して、社員の育成方法についても、整理をしていくことができるようになります。

このようなことから、従業員が３０名以上になってきたら、人事・賃金・評価制度の導入を検討すべきです。組織規模がさほど大きくない内の制度設計は、コンサルティングフィーもそれほど大きなものになりません。

評価の種類は数多くの評価方法がありますが、大きく分けると次の４つです。

〇行動評価

これは、従業員の日々の行動や言動に表れる事象を見て客観的に評価の判断をしていくものです。社員のやる気などを見ていく情意評価も、広義で捉えればこの行動評価に分類できます。行動評価は、評価者が被評価者の日々の行動を、どれだけしっかりと観察できるかにかかってきます。評価者がバイアスをかけて観察した場合には正しい評価にはならない可能性がでてきます。

〇業績評価

成績評価という言い方もあります。これは仕事の結果が数値化できて、その数値が企業業績に連動するときの評価スタイルです。数値なので客観性が担保され、不公平感は出にくい評価です。ただし、事務職のように仕事が直接的に業績に関連しないセクションについては、導入は難しい面があります。

〇能力評価

主に職能資格制度を前提としての評価方法です。職種ごとに必要な職務遂行能力を難易度に応じたランクに分けて定義をしていき、ランクに応じた能力が備わっているかどうかを評価の判断にしていくものです。この定義したものが「職能基準書」と呼ばれるものです。職能基準書の内容が抽象的であると年功的人事運用に流され易いと言われています。

〇目標達成評価

P.F. ドラッカーが提唱した目標管理制度の考え方をベースにした評価スタイルです。半期または通期ごとに、従業員各人が業務上の目標を立て、その目標に対して結果はどれだけのことができたかを評価するものです。目標の設定が妥当か否かがこの制度の成否に関わっており、評価者がどれだけ目標設定に正しい形でコミットできるかが問われ、運用は易しくありませんが、育成という観点からは有効な評価スタイルです。

これらの４つの評価方法をどのように組み合わせて評価制度を作るかは、企業規模、業種、職種、経営スタンスなどによって当然異なってきます。特に、評価制度を賃金額決定システムとして使うのか、それとも育成ツールとして使うのかにより、大きく異なってくることになります。